Los 10 errores más frecuentes en blogs corporativos

1. NO ESCRIBIR LO SUFICIENTE

Un blog corporativo sólo tiene sentido si genera tráfico y por lo tanto llega a cada vez más personas. Y si queremos generar tráfico, no nos queda otra opción que actualizar nuestra web con cierta frecuencia.

2. ESCRIBIR DEMASIADO

Un error de entusiastas principiantes es escribir demasiadas entradas en nuestro blog corporativo. Normalmente, en el caso de una pyme, escribir un post al día es más que suficiente como para “cubrir el expediente”. En este punto basta recordar la máxima: menos es más.

3. POST DEMASIADO LARGOS

Una de las reglas fundamentales es que nuestros posts no deben ser demasiado largos si lo que queremos es retener la atención de nuestra audiencia. Muchos aseguran que lo ideal es no exceder las 500 palabras.

4. NO RESULTAR RELEVANTE

Si descubrimos que con el paso del tiempo no aumentamos nuestras visitas, apenas tenemos comentarios, y no somos mencionados en ninguna de las redes sociales más populares es que algo estamos haciendo mal.

5. NO PARTICIPAR EN LA CONVERSACION

6. CONTENIDO DE DIFICIL LECTURA

7. TITULARES INACERTADOS

8. ENTRADILLA O PRIMER PÁRRAFO FLOJA

9. POST INADECUADOS PARA NUESTRO BLOG

10. ESCRIBIR SOBRE NOSOTROS

¿Qué sabes del Benchmarking? (X Parte)

(ÚLTIMA ETAPA): ACTUAR

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero mas que todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio.

Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta etapa, las cuales son:

1.   Producir un informe de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe cumplir los siguientes propósitos:

  • Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking
  • Servir de resumen de toda la información recopilada
    • Servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio
    • Servir de producto de comunicación entre empleados y otros departamentos de la organización.
  • Servir de base de comunicación con las partes externas
    • Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.

2.  Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no este presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.

3.   Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción. Se vuelve sobre las necesidades originales de los clientes y se reevalúa planes de implementación y mejoras.

 El diagnóstico de la última etapa:

–         Se produce un informe o resumen

–         Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación

–         El equipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.

–          El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:

  • Mejora del proceso mismo de benchmarking
  • Mejora continua del proceso/producto del trabajo

¿Qué sabes del Benchmarking? (IX Parte)

(3ª ETAPA): RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE BENCHMARKING

Esta tercera etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se selecciono y capacito a los miembros y socios del equipo de benchmarking.

Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo:

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN

Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.

Entrevistas Personales o Visitas de Campo, producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.

Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.

Publicaciones en Medios de Comunicación, fácil aplicación, poco costosa, acceso publico y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.

Investigación de archivos, fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.

Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

El próximo paso es analizar la información y continuación hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el significado de la información:

  • Verificar si la información es correcta o errónea
  • Identificar patrones (tendencias generales)
  • Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven)
  • Detectar la información fuera de lugar
  • Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las organizaciones y como manejan los negocios).

¿Qué sabes del Benchmarking? (VIII Parte)

(2ª ETAPA): FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:

Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta qué y cuántas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.

 EL BECHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO

Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso

En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.

Tipos de equipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas:

  • Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.
  • Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.
  • Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados).

 ¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?

  • Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking
  • Especialistas externos de benchmarking. Son asesores
  • Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

¿Qué sabes del Benchmarking? (VII Parte)

IDENTIFICAR LOS FACTORES DE ÉXITO (FCE)

Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

EL RETO: UNIR LOS FCE CON RESULTADOS DE NEGOCIO SIGNIFICATIVO: La reacción de este reto suele desembocar en dos decisiones no funcionales: 1. elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar 2. Elección de un tema que sea critico para un individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse como “triunfo o fracaso.

La recomendación para un equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver con los objetivos comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso de benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas…

IDENTIFICAR FCE ESPECIFICOS: Cuando se identifique los FCE que conducirán a ala actividad de benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas.

Razones: 1. Una necesidad de especificidad fuerza al cliente de benchmarking a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir; 2. Dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas especificas; 3. Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información pudiendo preparar mejor el análisis.

TRES NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE FCE

NIVEL 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que comprende un Dpto. o una función organizacional, no están relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de satisfacción del cliente, promociones)

NIVEL 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general (numero de quejas de los clientes, niveles promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas)

NIVEL 3: Medidas de actividades o procesos específicos (los procesos para reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías específicas empleadas)

EJEMPLOS FCE: se dividen en áreas generales y estas en áreas típicas de investigación algunas son:

  • Participación de mercado: en unidades, en valor monetario
  • Rentabilidad: rendimiento sobre ventas , rendimiento sobre activos
  • Índices de crecimiento del competidor: participación de mercado por segmento
  • Servicio: tipo y volumen de quejas, tiempo de respuesta, prontitud de entrega
  • Calidad del producto: ritmo de producción, cantidad de retrabajo,
  • Imagen: reconocimiento publico, actividad promocional
  • Distribución: canales, configuración territorial
  • Recursos humanos
  • Finanzas

Se debe asegurar que la organización tenga información específica con respecto a los niveles de actividad y rendimiento en áreas especificas de medición

DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE BENCHMARKING: Para realizar la primera etapa se debe establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los EFC específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa.

¿Qué sabes del Benchmarking? (VI Parte)

1ª ETAPA

DETERMINAR A QUÉ SE LE VA HACER BENCHMARKING

¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario.

¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking.

El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar al cliente para la información de benchmarking.

Este paso es el más importante porque:

  • El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad.
  • El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking: el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales de proyecto. El cliente en la mayoría de los casos definirá el nivel de flexibilidad del proyecto.
  • Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la investigación de benchmarking y se fije el límite de tiempo, el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas que ejecutarán la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la financiación (gastos)

¿Qué sabes del Benchmarking? (V Parte)

EL PROCESO DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no tiene por que interponerse en el camino del proceso.

 1. ¿Por qué un modelo de proceso?

Estos tienen dos atributos básicos que proporcionan:

–          Estructura, es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción.

–          Un lenguaje común, el modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.

 2. Desarrollo de un proceso genérico de Benchmarking

Se desarrollo un modelo genérico que sirviera de marco de acción para las personas que quisieran implementar benchmarking en sus compañías:

 –          Localizar modelos de las funciones de benchmarking:

 1. Emplear algún tipo de proceso organizado para benchmarking.

 2. El proceso tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma

de decisiones.

 3. El proceso debía esta extendido en toda la organización.

 4. Demostrar que había empleado con éxito el proceso.

 5. La organización debía compartir el resultado de los esfuerzos del

proceso.

 –          Requisitos para un modelo exitoso de Benchmarking:

 1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: mantenga el modelo de proceso lo mas básico posible.

 2. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprende un claro entendimiento de las necesidades del cliente del benchmarking, obtención de recursos apropiados para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su misión, selección de miembros e instrucciones, utilización de herramientas y técnicas para una planificación eficaz, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información e implementación de protocolos apropiados.

 3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente: el benchmarking es un proceso que como producto trae información, el producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado.

 4. Conviértalo en un proceso genérico: el proceso de benchmarking debe ser coherente en una organización, aunque deben haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación.

 3. El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas

Las 5 etapas son:

 1ª Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking: identificar clientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.

 2ª Formar un equipo de Benchmarking: la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros.

3ª Identificar los socios de Benchmarking: utilizar fuentes de información e identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.

 4ª Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se seleccionan los métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original.

 5ª Actuar: esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información.